CFO | TEAM MANAGEMENT E TEAM WORKING

CFO | TEAM MANAGEMENT E TEAM WORKING

Anche l’abitudine contribuisce a far diventare vecchi; il processo mortale di fare la stessa cosa allo stesso modo alla stessa ora giorno dopo giorno, prima per trascuratezza, poi per inclinazione, e infine per codardia o inerzia. Edith Wharton, Uno sguardo indietro, 1935

Il CFO Chief Financial Officer è cambiato? In un recente post abbiamo ricordato alcuni degli aspetti critici del ruolo e mission del CFO | Chief Financial Officer. Tra questi, quelli organizzativi, l’importanza del team management, la formazione e l’assunzione di responsabilità.

Proviamo ad inquadrare il problema oltre la retorica, la dottrina, la prassi o le convenienze del lavoro di squadra. Le gradazioni cromatiche del team management sono molto ampie ed influenzate da molte variabili, spesso indipendenti: ambiente generale di lavoro, stile di direzione, micro e macro manager, modelli di comportamento, interessi, valori personali e attitudini, qualità professionali etc.

I casi aziendali | il team – Andante poco mosso. Cantabile

Esistono dei casi aziendali in cui non viene posta particolare attenzione da parte del CFO al team: lo staff è chiamato semplicemente ad eseguire i compiti e le funzioni assegnate senza entrare troppo nel merito del perché si debba fare quella cosa ed in quel modo. In questo caso estremo, ancora oggi diffuso, il team viene organizzato secondo il principio del ‘divide et impera’ e stop: non mi curo (troppo) delle relazioni personali, ma di raggiungere un obiettivo secondo l’approccio ritenuto più efficace. Può funzionare in organizzazioni aziendali stabili ed in un ambiente economico non esposto ai rischi di volatilità.

Dall’altra parte del palcoscenico si collocano i casi di team in cui viene posta grande enfasi nella costruzione e gestione di un team che condivida ed abbia piena consapevolezza del proprio lavoro, visto come una componente, un ingranaggio molto sensibile all’interno della complessa macchina aziendale: anche l’ultimo arrivato, magari chiamato a svolgere compiti molto ripetitivi, al limite della ‘catena di montaggio’, deve trovare le giuste motivazioni e pertanto non basta spiegare il lavoro da svolgere, ma il perché, il senso e l’importanza dello stesso e del team working. I benefici di questo approccio sono evidenti, ma non sempre sono valutati in modo adeguato i rischi e le inefficienze. In particolare quando si tratta di prendere ‘la decisione’.

Il CFO e la scrittura del fattore umano | Adagio moderato e Presto

Fino a quando il fattore umano avrà un peso, il CFO, soprattutto se non è nato in azienda, si troverà a coordinare e dirigere un team composto da collaboratori, per alcuni dei quali possono non assumere particolare rilevanza gli intangible motivazionali o formativi, il lavorare insieme | team working. Il lavoro è vissuto, in modo legittimo e trasparente, come uno strumento necessario al ‘procacciamento delle risorse finanziarie’ per vivere fuori, dopo, alla fine della giornata lavorativa. Il CFO dovrà però anche affrontare situazioni in cui componenti del team sono convinti, in modo autonomo, di avere le competenze per essere coinvolti su tutto, pronti per il grande salto e, se non si ritengono coinvolti nelle decisioni e motivati, possono contribuire a peggiorare l’ambiente di lavoro.

È una questione di attitudine, e non rileva l’età anagrafica. Il CFO deve però prenderne atto, con pragmatismo, cercando di 1| Ottenere il massimo dalle risorse disponibili ‘alla data’, 2| Mettere in atto azioni di cambiamento del team working, dei ruoli e delle responsabilità, valorizzando le risorse che condividono valori e metodi di lavoro, fino a 3| Attuare una riorganizzazione più radicale del team, qualora ve ne siano le condizioni, ovvero con un forte commitment e la necessaria condivisione da parte dell’imprenditore.

L’interpretazione ed il team management. Finale | Allegro molto e vivace

Non esiste un modello replicabile, ma la capacità del CFO si misura su: 1| Rapidità nel valutare le risorse umane ed il team che gli viene affidato e 2| Flessibilità di approccio 3| Applicazione di un metodo di lavoro che tenga conto delle capacità e caratteristiche delle persone.

Resto sempre dell’idea, per formazione e per propensione al rischio ed alla Fatica professionale, che sia molto meglio puntare, seguendo un percorso di medio periodo, su quelle risorse, magari anche junior, che condividano i valori, vision e mission dell’azienda, che credano sul serio nel lavorare insieme, con una forte consapevolezza dell’importanza della crescita professionale e del proprio ruolo e responsabilità, del mettersi in discussione. Cruciale, secondo questo approccio, il concetto di delega, nel senso più alto del termine, nel rispetto dei ruoli e del chi deve prendere le decisioni.

Il ruolo del CFO è cambiato? Sono cambiate le competenze tecniche richieste? Forse è cambiato soltanto l’understanding, e più diffusa e percepita è la necessità del coinvolgimento del CFO nel business dell’azienda e nei processi. La grande volatilità macro economica, le tecnologie, la disponibilità e la qualità dei dati pesano, ma le competenze trasversali, la capacità di gestione ed interpretazione non soltanto dei dati, ma delle persone, credo restino fondamentali.